Was professionelle Facilitation ausmacht

Auf die International Association of Facilitators (IAF) bin ich eher zufällig gestoßen. Ich habe in einem Playbook zu Lego® Serious Play® gelesen, dass das Design sich an den Kompetenzen der International Association of Facilitators orientiert. Internationale Facilitation-Vereinigung? Klingt spannend. Was ist das eigentlich? Also habe ich nachgeschaut – und bin auf die sechs Kernkompetenzen (Core Competencies) der IAF gestoßen.

Das hat mich auch deshalb interessiert, weil ich mir schon länger wünsche, dass Prozesskompetenz stärker als eigene professionelle Kompetenz wahrgenommen wird. Bei fachlichen Fragen ist das oft ganz selbstverständlich. Wenn es um Datenschutz geht, suchen wir jemanden, der sich mit Datenschutz und der DSGVO auskennt.

Bei Prozessen erlebe ich eher: Reden können wir eh selber. Besprechungspunkte abarbeiten auch. Wir werden das schon irgendwie zusammenbringen – ein gutes Meeting abhalten und Entscheidungen treffen. Und genau für diese Dinge kann professionelle Prozessbegleitung hilfreich sein: wenn interne Zusammenarbeit besser strukturiert werden soll, wenn Konflikte bearbeitet werden müssen oder wenn die Frage im Raum steht: Wie treffen wir eigentlich gute Entscheidungen miteinander? Diese Form von Expertise wird aus meiner Sicht viel seltener bewusst gesucht als fachliche Beratung.

Also habe ich mir die sechs Kernkompetenzen genauer angeschaut. Vieles von meiner Arbeit als Moderatorin und Raumschafferin geht mir leicht von der Hand und ist implizites Wissen. Darum war es für mich besonders spannend, durch diese sechs Kompetenzen genauer hinzuschauen und vieles von dem, was ich über Jahre implizit gelernt habe, explizit zu machen. 

Was mache ich eigentlich, wenn ich einen Prozess begleite? Warum mache ich bestimmte Dinge so, wie ich sie mache? Was habe ich über die Jahre gelernt? Und wo möchte ich noch besser werden?

1. Eine gute Auftragsklärung beginnt für mich mit Zuhören

Die erste IAF Core Competency heißt Create Collaborative Client Relationships: eine kooperative Beziehung mit Auftraggeber:innen gestalten.

Wenn meine Kund:innen im Auftragsgespräch mindestens 70 Prozent der Gesprächszeit haben, war es wahrscheinlich ein gutes Gespräch. Gerade bei Teamentwicklungen, Klausuren oder Organisationsentwicklungsprozessen rede ich in der ersten halben Stunde oft fast gar nicht. Ich höre zu, irgendwann fasse ich zusammen, was ich verstanden habe, und beginne nachzufragen. Erst wesentlich später kommen die ersten Ideen von mir.

Während ich zuhöre, versuche ich zu verstehen, wo das Thema eigentlich liegt: Haben wir einen Konflikt zwischen einzelnen Menschen? Geht es um Kompetenzen und Fähigkeiten? Oder liegt das Problem stärker in der Kultur, den Strukturen oder den Rahmenbedingungen der Organisation?

Im ersten Gespräch muss noch gar nicht alles geklärt sein. Ich muss genug verstanden haben, um zu wissen: Was könnte ein guter erster Schritt sein? Und auch dieser erste Schritt darf wieder überprüft werden.

Bei einer zweitägigen Klausur habe ich beispielsweise mit der Leiterin im Vorfeld eine Kernfrage herausgearbeitet. Statt sie der Gruppe einfach als fertiges Ergebnis der Auftragsklärung vorzustellen, habe ich die Teilnehmenden zu Beginn für eine halbe Stunde zu einem Spaziergang geschickt: Das ist die Frage, die wir herausgearbeitet haben. Ist das eure Frage? Fehlt etwas?

Es fehlte tatsächlich etwas. Also haben wir sie verändert. Auftragsklärung endet für mich deshalb nicht mit dem Auftragsgespräch.

2. Ein gutes Design darf sich verändern

Die zweite IAF Core Competency heißt Plan Appropriate Group Processes: passende Gruppenprozesse planen und gestalten.

Wie detailliert ich einen Workshop plane, hängt für mich stark von zwei Dingen ab: Gruppengröße und Ziel. Bei einer Gruppe unter 20 Personen plane ich eher grob. Zu viele vorab festgelegte Elemente würden mich daran hindern, während des Workshops auf das zu reagieren, was tatsächlich passiert. Bei sehr großen Gruppen ist das anders. Da braucht es klare Zeitblöcke, verständliche Abläufe und eine gute Visualisierung.

Auch das Ziel macht einen Unterschied. „Wir wollen unser Produkt challengen und neue Ideen entwickeln“ermöglicht ein relativ konkretes Design. „Wir möchten als Team besser zusammenarbeiten“ braucht wesentlich mehr Anpassungen im Workshop. Viele meiner besten Workshopideen kommen mir beim Radfahren. Dabei fügt sich oft zusammen, wie ich ein Thema angehen möchte und welche Methoden dazu passen könnten.

Und dann gibt es den Plan. Nur halte ich mich selten exakt daran. 🙂 Eine Kollegin hat einmal zu mir gesagt: Es ist unglaublich anstrengend, mit dir zu co-facilitieren, weil du ständig unser Design veränderst, und jedes Mal denke ich mir: nicht schon wieder. Und hinterher merke ich, dass es dadurch besser geworden ist. Ich glaube tatsächlich, dass ich noch nie einen Workshop exakt so durchgeführt habe, wie ich ihn geplant hatte. Ein gutes Design ist für mich eine Grundlage, von der ich abweichen kann, wenn die Gruppe etwas anderes braucht.

3. Beteiligung beginnt nicht nach der Präsentation

Die dritte IAF Core Competency heißt Create and Sustain a Participatory Environment: einen Raum schaffen und erhalten, in dem Beteiligung möglich wird.

Spätestens nach zehn Minuten müssen die Teilnehmenden selbst gesprochen haben. Partizipation heißt mitmachen, und dieses Mitmachen und Aktivsein muss von Anfang an Teil eines Gruppenprozesses sein. Deshalb arbeite ich viel mit kleinen Gruppen, Tandems und Gesprächsrunden. Dort ist es wesentlich leichter, die eigene Stimme einzubringen als vor 40 Menschen. Bei kleinen Gruppen nutze ich auch bewusst Runden. Dann ist klar: Jetzt bin ich dran, meine Stimme ist gefragt – unabhängig von Hierarchie und Persönlichkeit.

Ich habe einmal länger mit einer Führungskraft gearbeitet, die sehr viel Raum eingenommen hat. Irgendwann habe ich ihr vorgeschlagen, die Gruppe eine Zeitlang allein arbeiten zu lassen. Das wollte sie nicht. Sie wollte hören, was passiert. Also haben wir eine andere Vereinbarung getroffen: Du bleibst da, aber für die nächsten 20 Minuten sprichst du nicht. Sie konnte sich Notizen machen und danach alles einbringen. In diesen 20 Minuten gehörte der Raum den anderen.

Aus der Mediation bringe ich den Begriff der Allparteilichkeit mit. Das bedeutet, nicht alle Menschen exakt gleich zu unterstützen, sondern darauf zu achten, was unterschiedliche Menschen brauchen, damit sie sich gleichwertig einbringen können.

Psychologische Sicherheit entsteht für mich außerdem oft in winzigen Situationen. Einmal leitete ich eine Übung an, während meine Kollegin die Worksheets verteilte. Mitten in der Erklärung sagte ich zu ihr: Gibst du mir bitte auch eines? Ich weiß gerade selbst nicht mehr genau, was ich draufgeschrieben habe. Für mich war das keine besondere Situation. Ein Kollege sagte mir später, genau solche Momente würden etwas im Raum verändern: Ich mache sichtbar, dass ich etwas vergessen habe, ohne ein Drama daraus zu machen. Vielleicht entsteht psychologische Sicherheit manchmal genau so – nicht dadurch, dass ich erkläre, dass Fehler erlaubt sind, sondern dadurch, dass jemand einen macht und nichts Schlimmes passiert.

4. Nicht jedes gute Ergebnis passt auf ein Flipchart

Die vierte IAF Core Competency heißt Guide Group to Appropriate and Useful Outcomes: eine Gruppe zu angemessenen und nützlichen Ergebnissen führen.

Was ein nützliches Ergebnis ist, hängt vom Auftrag ab. Wenn ein Team mitten in einer Krise steckt und wissen muss, wie es damit umgeht, brauche ich am Ende vielleicht einen konkreten Fahrplan: Was machen wir? Wer übernimmt was? Woran erkennen wir, dass es funktioniert?

Wenn ein Team dagegen seine Feedbackkultur verbessern möchte, sieht das Ergebnis anders aus. Vielleicht ist Vertrauen gewachsen. Menschen haben Dinge ausgesprochen, die vorher nicht besprechbar waren. Sie haben erlebt, wie sie einander Feedback geben können. Da stehen am Ende möglicherweise keine sieben To-dos auf einem Flipchart. Und trotzdem ist etwas Wesentliches passiert.

Manchmal zeigt sich das eigentliche Thema auch erst im Prozess. Ich hatte einmal eine Gruppe, in der mehrfach der Satz fiel: Über dieses Thema reden wir aber nicht. Irgendwann habe ich gestoppt und gesagt: Ihr habt jetzt alle mehrmals erwähnt, dass wir darüber nicht reden. Wenn es so unwichtig wäre, müssten wir vermutlich nicht ständig erwähnen, dass wir nicht darüber reden wollen. Die Gruppe hat mich angeschaut und dann gesagt: Ja, du hast recht. Anscheinend müssen wir doch darüber reden.

Meine Aufgabe ist es, solche Dinge sichtbar zu machen und der Gruppe einen Rahmen zu geben, in dem sie damit arbeiten kann. Die Entscheidung bleibt bei der Gruppe.

5. Tun. Reflektieren. Wieder tun.

Die fünfte IAF Core Competency heißt Build and Maintain Professional Knowledge: professionelles Wissen aufbauen und weiterentwickeln.

Ich lerne viel durch Weiterbildungen, Kolleg:innen und Communities of Practice. Am meisten lerne ich aber durch Ausprobieren und Reflektieren. Nach Workshops schaue ich bewusst darauf: Was hat funktioniert? Was nicht? Und vor allem: Warum? Dabei versuche ich verschiedene Ebenen auseinanderzuhalten:

• Lag es an mir als Facilitatorin?
• An der Methode?
• An der Gruppe?
• An einzelnen Personen?
• Oder an den Rahmenbedingungen?

Das hilft mir, vielschichtig auf die Situation zu schauen. Wenn es an den Rahmenbedingungen lag, lautet meine Frage: Wie kann ich unter diesen Rahmenbedingungen beim nächsten Mal besser begleiten? Wenn ich selbst blöd reagiert habe, interessiert mich: Was hat mich dazu gebracht, so zu reagieren?

Neue Methoden probiere ich gerne aus. Dabei macht es für mich einen Unterschied, wie nah etwas an meiner bestehenden Expertise liegt. Eine Fishbowl oder Appreciative Inquiry kann ich aufgrund meiner Erfahrung relativ schnell verstehen, ausprobieren und in mein Repertoire integrieren. Bei Körperarbeit bin ich wesentlich vorsichtiger. Ich praktiziere seit vielen Jahren Yoga und finde beispielsweise Atemübungen spannend. Trotzdem hat es lange gedauert, bis ich eine kleine Atemübung in einen Workshop integriert habe, denn Körperarbeit gehört nicht zu meinem professionellen Schwerpunkt. Auch das gehört für mich zu Professionalität: zu wissen, was ich kann – und wo meine Kompetenz endet.

Lernen hört für mich nie auf. Gerade beschäftigen mich zwei Dinge besonders: Wie kann ich noch bessere Auftragsgespräche führen? Und wie können wir schon im Workshop stärker dafür sorgen, dass das Erarbeitete anschließend im Alltag tatsächlich umgesetzt werden kann?

6. Die Lösung kommt aus dem System

Die sechste IAF Core Competency heißt Model Positive Professional Attitude: professionelle Haltung vorleben.

In meiner Arbeit sind mir vier Dinge besonders wichtig: Energie, Vertrauen, Allparteilichkeit und Präsenz. Ich bringe gerne positive, mitreißende Energie in einen Raum und unterstütze Menschen dabei, ins Tun zu kommen. Gleichzeitig vertraue ich darauf, dass Menschen grundsätzlich die Kompetenz haben, ihre eigenen Lösungen zu finden.

Die inhaltliche Lösung kommt aus dem System. Ich muss sie nicht liefern. Meine Expertise liegt darin, einen Prozess zu gestalten, in dem die Gruppe ihre Lösung entwickeln kann.

Ich möchte präsent sein. Wirklich im Raum sein und nicht gedanklich schon beim nächsten Termin oder drei Schritte weiter im Prozess. Dafür muss ich auch auf mich selbst achten, ausgeruht sein und vorher gut ankommen. Deshalb bin ich gerne 20 Minuten, manchmal auch eine Stunde früher da.

Auch meine eigene Unsicherheit gehört zur Arbeit. Wenn ich mitten in einem Prozess nicht weiß, was der richtige nächste Schritt ist, muss ich nicht so tun, als hätte ich einen geheimen Masterplan. Meine Unsicherheit ist für mich eine Ressource im Prozess. Sie kann etwas spiegeln, das gerade in der Gruppe passiert, oder etwas mit mir selbst zu tun haben. In beiden Fällen nehme ich sie ernst. Dann kann ich eine Pause machen, meine Wahrnehmung transparent machen, meine Co-Facilitatorin einbeziehen oder die Gruppe fragen: Was braucht es jetzt?

Zu meiner professionellen Haltung gehören auch klare Grenzen. Ich übernehme keine „Richten Sie mir die Leute“-Aufträge. Und ich möchte keine Scheinpartizipation gestalten – also Prozesse, bei denen Menschen offiziell gefragt werden, die Entscheidung aber längst getroffen wurde und ihre Antworten nichts mehr verändern können. Wo Beteiligung draufsteht, muss auch Beteiligung möglich sein.

Was mir die sechs Kompetenzen gezeigt haben

Die Beschäftigung mit den sechs Kernkompetenzen der IAF  war für mich vor allem eine Gelegenheit, meine eigene Arbeit genauer anzuschauen. Vieles davon tue ich seit Jahren und manches geht mir inzwischen so leicht von der Hand, dass ich gar nicht mehr darüber nachdenke, was eigentlich dahintersteckt. Dabei konnte ich einen Teil dieses impliziten Erfahrungswissens explizit machen. Und ich habe gesehen, wo ich noch weiterlernen möchte.

Professionelle Facilitation bedeutet für mich nicht, einen perfekten Workshopplan zu haben und ihn möglichst exakt abzuarbeiten. Viel wichtiger ist für mich, mit dem arbeiten zu können, was gerade da ist und Aufmerksamkeit braucht. Manchmal verändert sich dadurch der geplante Prozess, manchmal taucht ein Thema auf, mit dem niemand gerechnet hat, und manchmal weiß auch ich nicht sofort, was der richtige nächste Schritt ist.

Was sich für mich dabei durch alle sechs Kompetenzen zieht, ist das Vertrauen in die Menschen im Raum. Ich muss ihre inhaltliche Lösung nicht kennen. Meine Aufgabe ist es, den Raum so zu gestalten, dass sie ihre eigenen Lösungen entwickeln können.